A Challenger katasztrófa a és a deviancia normává válása

Nem sértettek meg biztonsági szabályokat. Nem volt egyetlen egyén, aki hibáztatható lett volna. A katasztrófa oka e helyett nem a gonoszságról szóló történet, hanem a szervezeti élet banalitása.

A Challenger 1986-os katasztrófáját nagyon sokan és nagyon sokat elemezték, elnöki vizsgálóbizottságtól szociológusokig. Ezeknek az elemzéseknek a konklúziója, s a történelem részévé vált magyarázat arra a körülményre fókuszált, hogy a Morton Thiokol mérnökei figyelmeztettek az ominózus O-gyűrű kockázatára, a tervezett fellövéskor uralkodó rendkívül hideg időjárás lehetséges következményére, a végső döntéshozók mégis a fellövés mellett döntöttek. A magyarázatok lényege egyfelől az volt, hogy a csúcsvezetők nem voltak kellően tájékoztatva az O-gyűrűvel kapcsolatos technikai kockázatokról, másrészt a középvezetők, akik viszont teljesen képben voltak, s akiket a mérnökök egyértelműen figyelmeztettek, ezt nem közvetítették a fő döntéshozók felé. A vizsgálatok szerint az egész helyzet hátterében az a gazdasági alaphelyzet állt, hogy a NASA folyamatosan finanszírozási problémákkal küszködött, az 1981-es kezdetektől fogva, s így a kultúra részévé vált, hogy a menedzseri gondolkodás dominánssá vált. Ez a kockázatok megítélésében is éreztette hatását. Egy vizsgálat szerint a mérnökök 1:100 vagy 1:200 esélyt adtak a meghibásodásnak, míg a menedzserek független kockázatbecslései 1:20.000 körüli nagyságrendben voltak.

Diane Vaughan nagyon alapos elemzése, amelyet az 1996-ban megjelent „The Challenger Launch Decision” c. könyvében fejtett ki egy olyan szervezeti aspektusra világít rá, amely szorosan kapcsolódik a szervezeti integritás témájához. Az ő elemzése szerint valójában az évek során az történt a NASA-nál, amit a „deviancia normává válásának” (normalization of deviance) nevezett el. Ennek az a lényege, hogy egy adott kulturális nyomás hatására, amilyen esetünkben a költségvetési nyomás volt, apró lépésenként az alapvető értékek által diktált normáktól eltérés, a deviancia, maga válik normává, és ez a helyzet olyan szervezeti kultúrát teremt, ami bármikor akár szó szerint, akár képletesen robbanáshoz vezethet. Amikor olyan gazdasági bűncselekménnyel találkozunk, mint az ENRON botránya és ebben az Arthur Andersen tanácsadó cég szerepe, akkor is kimutatható kellően alapos elemzéssel, hogyan halványultak el a megelőző évek során, a folyamatos és erős eredmény-nyomás következtében a korábbi normák és szorult háttérbe az értek-alapú mérlegelés. Hogayan vált a deviancia normává, és tompította le a szervezet vezetésének és tagjainak kockázat értékelését és észlelését.

Ez ellen a folyamat ellen sikerrel védheti magát a szervezet, ha jól működő integritás menedzsment rendszere van, ami folyamatosan életben tartja es erősíti a normákat, fenntartja az értek alapú mérlegelést és olyan átlátható döntési és kockázatkezelési folyamatok kialakítását segíti, amelyek nem engednek ekkora egyéni eltérítéseket érvényesülni.

Mit jelent az integritás menedzsment a gyakorlatban?

Műhelybeszélgetés integritásról a szervezetben és a vezetésben

Szervezeti integritásmenedzsment tréning

Műhylebeszélgetés a szervezeti integritásról

Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning