Etika kell, de hogyan lehet fejleszteni?

Az integritásfejlesztés alapvetése, hogy erős és hatékony szervezetet kizárólag szabályokra, kényszerekre és ellenőrzésre nem lehet építeni. Megbízható, etikus és elkötelezett munkatársakra is szükség van. Egy jó példa az osztrák alapítású a Borelalis gyakorlata arra, hogy hogyan lehet  aránylag kis befektetéssel olyan rendszert építeni, amelyik a vállalati szabályozást és kultúrát folyamatosan a stabil működés irányába illeszti.

Az integritásfejlesztés alapvetése, hogy erős és hatékony szervezetet kizárólag szabályokra, kényszerekre és ellenőrzésre nem lehet építeni. Megbízható, etikus és elkötelezett munkatársakra is szükség van, akik bénító kontrollok nélkül is a szervezet érdekében döntenek. Bár az integritásmenedzsment a hazai cégekben még nem elterjedt, sikeres cégek vezetői általában egyetértenek abban, hogy a vállalti kultúrának komoly szerepe van a hatékony működésben.

Még addig is sokan eljutnak, hogy a szervezeti kultúrára és értéképítésre érdemes lenne áldozni, de  ekkor belép a fék, az emlékek be nem tartott etikai kódexekről, unalmas erkölcsi prédikációkról, értékeket relativizáló vitákról, értelmetlen online tréningekről. Ezek mind lehetnek erőtlen és haszontalan próbálkozások.

Egy jó példa egy nagy nemzetközi cég, az osztrák alapítású a Borelalis gyakorlata arra, hogy hogyan lehet  aránylag kis befektetéssel olyan rendszert építeni, amely a vállalati szabályozást és kultúrát folyamatosan a stabil működés irányába illeszti. A 2000-es évek elején a Borealis korszerű compliance rendszert hozott létre. Ugyanakkor nyilvánvaló volt, hogy bár a compliance tevékenységnek nagy szerepe volt a szabályoknak megfelelő viselkedés kikényszerítésében, az igazán biztos működéshez szükséges elkötelezettséget és etikát nem lehet kikényszeríteni. 2005-ben, innovatív lépésre szánta el magát a cég: nemcsak új etikai kódexet alkotott, de a kódex mellé az etikai követek rendszerét is létrehozta. A szervezetből olyan munkatársakat toborzott, akik a saját területünkön elismert jó szakemberek voltak, ugyanakkor elfogadott és tisztelt emberek, sűrű személyes kapcsolati hálóval és jó interperszonális készségekkel. E munkatársakat képezték ki az új feladatra, és lehetőséget adtak nekik, hogy munkaidejük egy részét etikai követként teljesítsék. A képzés felkészítette őket arra, hogy magabiztosan tudják alkalmazni az etikai kódex elveit, és kollegáikat segíteni tudják az elvek megértésében és alkalmazásában. Módszereket kaptak a saját területükön felmerülő nehéz kérdések és a dilemma helyzeteteket elemzéséhez és kezeléséhez, és olyan kommunikációs csatornákat, amelyeken jelezni tudják a vezetésnek a működés gyenge, vagy konfliktusos pontjait.

E rendszer fontos eleme, hogy az etikai követek munkakörükben, így a tényleges  működésben maradnak, és pontosan érzékelik a szervezetben felmerülő problémákat és e konkrét problémák kezelésén keresztül fejlesztik a szervezet és társaik integritását. Így üres dokumentumok és unalmas „kattintgatós” on-line etikai tréningek helyett élő kapcsolat formálódott az elvek és gyakorlat között. A követek ugyanis nem egy a dolgozókra rákényszerített kódexről prédikáltak kollegáiknak, hanem az adott területen felmerülő dilemmákat és eseteket tudták közösen megbeszélni, amitől mindannyian bízni tudtak abban, hogy hasonlóan értelmezik és kezelik a közös ügyeket. Ez a formálódó közös értelmezés és kölcsönös bizalom az erős szervezeti kultúra alapja.

Persze egy ilyen etikai követ rendszernek is ára van, bár elenyésző a potenciális hasznához képest:

• ki kell képezni nagyobb szervezeti egységeként 1-2 embert, feláldozva 4-5 napot a munka idejéből
• nem megrendelni kell az etikai kódexet egy neves tanácsadó cégtől, hanem legfeljebb 1-2 facilitátort alkalmazni, akik segítenek a munkatársaknak a szervezet saját kódexét kidolgozni
• lehetővé kell tenni, hogy a kiképzett etikai követek munkaidejük 5-15 %-át az értéképítésre fordítsák
• támogatni kell, hogy a követek kialakítsanak olyan információs csatornákat és hálózatokat, amelyekkel egymással és kollegáikkal a kapcsolatot és az etikáról és integritásról szóló szervezeti párbeszédet fenn tudják tartani
• a vezetésnek figyelni kell a jelzésekre és lehetőséget adni a működés javítására.