Etikusan működni és etikusnak látszani?
Egy korábbi bejegyzésben – ’Mire jó az Etikai program’ - már volt szó az Institute of Business Ethics elemzéséről, amelyben 6 európai országban vizsgálta reprezentatív munkatársi kutatással, hogy milyen hatása van az etikai programoknak a cégek kultúrájára és klímájára. A kutatás egyik része azt vizsgálta, hogy milyen hatása van annak, amikor a különböző szinten dolgozó vezetők tudatosan támogatták az etikus működést. Azokat a cégeket hasonlították össze, ahol a munkatársak érzékelték a vezetők etikai menedzsment funkcióit, azokkal, ahol a munkatársak nagy része nem érzékelte.
Az etikus működést aktívan támogató csoportba azokat a cégeket sorolták, ahol a munkatársak úgy ítélték meg, hogy a vezetők nemcsak etikus döntéseket hoznak, de nehezebb helyzetekben magyarázatokat is adnak, hogy miért a választott út az etikus, értekezleteken tisztázzák, hogy egyes helyzetekben mi elfogadható, támogatást nyújtanak a kollegáknak nehéz etikai helyzetekben, nem díjaznak olyan eredményt, amit nem etikus gyakorlattal értek el a kollegák és szankcionálják az etikátlan viselkedést. A kutatás azt vizsgálta, hogy mi a különbség a dolgozók tapasztalatai és viselkedése között ilyen, az etikus viselkedést aktívan támogató szervezetekben, azokhoz képest, amelyekben csak egy-egy elemet érzékeltek a munkatársak. A legfontosabb eredmények:
- a munkatársak 91 %-a úgy érzi, hogy etikus cégnek és becsületes környezetben dolgozik. Ez azért fontos, mert átlagban csak a munkatársak fele érzi így, ami nagy baj, mert a jó érzés és büszkeség a munkámra nagyon erős motiváció ahhoz, hogy jól érezzem magam és jobban tudjak teljesíteni.
- az átlagnál sokkal kevesebb normaszegést láttak maguk körül. Összesen 21 % vett észre bármilyen normaszegést. Más cégeknél az átlag 60% volt. Ebből az feltételezhető, hogy a különbség még nagyobb, hiszen az etikus cégeknél pontosabban körvonalazott és pontosabban érzékelik a munkatársak mi helyes és mi nem.
- attól, hogy a normák közösek lettek, 87 % úgy érzete, hogy nem érzett késztetést az etikai normák elé helyezzen bármilyen szervezeti célt. Nem kellett kicsit se „kreatívnak” lennie, hogy hozza a célt, nem érzett késztetést „kicsit csalni” se.
- a munkatársak 70%-a fevállalta, hogy szól, amikor normaszegést vagy hibát észlel és közülük 90% a cég reagálásával is egyetértett. Ez az utolsó 90% helyett átlagosan 21% más cégeknél pedig az egyik legerősebb értéképítő hatás, ha látom, hogy szólhattam és hatása is volt. Helyreállt az etikus működés. Ilyen környezetben, ahol nemcsak a vezetők nyomják lefelé a szabályokat, hanem alapvetően a munkatársak is magukénak érzik, a kollegák jogosan feltételezhetik, hogy nagyon kockázatos a normaszegés.
Persze a cinikus olvasóban felmerülhet, hogy mindezek csak munkatársi vélemények. Kérdés, hogy biztosan „etikusabban” is működnek ezek a cégek, vagy csak közelebb kerültek az elképzeléseik arról, hogy hogyan kellene? Ez jogos felvetés. Az, hogy egy szervezetben mit tartanak etikusnak, nagyban múlik azon, hogy mi az etikai program tartalma, milyen elveket közvetítenek. Ezt nem vizsgálta a felmérés. Ha azonban „csak” azt részét vizsgáljuk a kérdésnek, hogy láthatóan közelebb hozta a munkatársak elképzeléseit arról, hogy mi helyes és ez közös elvárássá vált, már hatalmas előnyt szerzett a cég. Csökkent az entrópia, az ellenőrzési igény és a közös értelmezés mederbe tereli és koordinálja a döntéseket. Ezért, az átsuhanó cinikus gondolat után érdemes inkább azon gondolkodni, hogy mekkora erőt jelent egy cégben, amikor a munkatársak elkötelezettek és közös értékrend alapján dolgoznak.
Kapcsolódó blogbejegyzések
Sakkjátékos vagy kertész legyen a vezető?
Szabályok betartása vagy integritás
Mitől lesz a compliance nem tevékenység, hanem állapot?
Segítség a gyakorlati megvalósításhoz:
Műhelybeszélgetés a szervezeti integritásról
Műhelybeszélgetés a szervezeti értéképítésről
Vezetői személyiség és eszközfejlesztő tréning
Szervezeti értéképítés és etikai menedzsment tréning
Üzelti és szakmai etikai tréning
